大型零售内部业务可在“客户”为中心进行产品组合联动

目前，国内商业银行财富管理转型仍处于相对初级阶段。从组织结构的角度来看，绝大多数商业银行仍按业务线划分各部门，大多数机构的组织结构尚未充分反映其对财富管理业务的战略投资。

商业银行财富管理能力的建设是一个系统的项目。传统商业银行的部门井架构导致财富管理链的前、中、后台在业务功能和具体考核上存在一定程度的分离，在一定程度上制约了商业银行财富管理转型的步伐。

然而，近年来，领先的商业银行率先进行组织结构调整，朝着争夺客户主办银行的关键目标发展。具体来说，招商银行、平安银行、中信银行、兴业银行等多家股份制银行调整了零售线的组织结构。

目前，主要金融机构开展财富管理业务的商业模式大致可以概括为三种：

第一种是产品驱动模式，通过产品筛选和销售建立用户关系，赚取销售服务费。整个活动运营的核心是产品销售；二是流量实现模式。通过支付/信息等平台积累的巨大流量，推荐金融产品，赚取代销费。整个活动运营的核心是流量实现效率。

对于商业银行来说，财富管理业务的商业模式是第三种，资本账户模式。通过储蓄等基本账户关系，该模式首先沉淀活期存款，然后根据客户需求配置其他金融产品，赚取收入和财富收入。整个活动运作的核心是客户关系。因此，商业银行开展财富管理业务的核心能力是账户活动和客户关系的深度。

事实上，对于综合财富管理机构商业银行来说，为了满足客户的复杂需求，满足客户的复杂需求，实现客户资产的多样化，形成规模效应，节约成本，最终充分释放财富管理业务的潜力。

一是财富管理业务的内部协作，主要体现在客户向上运输、产品引进、资产配置和研究观点共享等方面；二是跨业务协作，即财富管理、资产管理、投资银行、商业银行等业务的协作，包括客户引流、资产组织和产品创造、风险控制和研究。合理的组织结构和制度机制设计是促进业务协作的关键，特别是在早期阶段，当公司协作文化尚未形成时，组织结构和激励机制的促进和指导作用更加突出。

根据中金公司的研究报告，海外综合财富管理机构一般采用组织结构集中和协同机制设计两种方式，实现大财富协同效应。目前，主要有以下模式：

一是将包括个人信用在内的广义财富管理业务集中在一个部门，解决财富业务的内部协作问题，设计瑞银、摩根士丹利、高盛等跨业务协作机制；

二是将公众和富裕客户的财富管理与商业银行的零售业务联合经营，商业银行的零售业务作为基本客户入口，与摩根大通等个人、公司人银行业务、资产管理、投资银行等公共业务联合经营，如摩根大通；

三是将财富管理和资产管理业务集中在一个部门，如美国银行、富国银行等。这种模式的优点是方便了财富与资产管理业务的协调。

事实上，我国商业银行开展财富管理业务仍存在两个难点：一是大量基础客户无人服务。过去，商业银行主要通过人力服务开展财富管理业务，但由于人力投入有限，效率不够高，大量基础客户没有得到充分的服务；二是“以客户为中心”服务体系不完善，线上线下互不开放，分离现象普遍存在。

如何打破银行组织，如何打破竖井？

财富管理的核心价值在于各业务线协调发展带来的综合价值，因此有必要加强银行内部业务线的合作。近年来，招商银行、平安银行、中信银行、工业银行等多家股份制银行调整了零售线的组织结构。

招商银行在业务部门的组织结构上采用大部分制度，在各业务部门上设立业务总部，有利于业务整合，加强总行对各业务的统筹规划。招商银行财富管理业务在零售金融总部管理下的零售业务线上开展，也与零售客户积累的资源禀赋相匹配。财富管理客户至少70%依赖客户群体向上迁移。

随着财富管理业务的深入发展，招商银行的部门设置也更加集中。2021年，招商银行将原部门零售金融总部的大部分团队与原财富管理部合并成立财富平台部，基本实现财富管理业务的内部协调。招商银行设立财富平台部，旨在加强银行对财富管理业务的投资，推动零售业务的增长。

在2021年年度报告中，招商银行进一步提出大力建设大财富管理价值循环链，建设大财富管理价值循环链“大财富管理的商业模式+数字操作模式+组织模式开放融合”3.0模式为核心。

中信银行正在加速向以加速“财富管理”为牵引新零售转型，打造大财富管理强核能力。中信银行将财富管理定位为新零售“体中之核”2021年底完成组织结构调整，新设财富管理部，负责牵头推进全行财富管理业务。

具体来说，中信银行零售部门的组织结构调整是将原零售银行部门的部分职能与数字金融部门合并，成立财富管理部门；原零售银行部门调整为零售金融部门。从整体功能来看，是线上线下团队的整合重建。

中信银行“新零售”定位以财富管理为导向，更加突出客户导向和价值导向，更好地发挥之前提出的定位“撑竿跳”支点作用，深化“三全，五主”服务理念，以“四环，两翼”为发展路径，打造客户首选的财富管理银行。

中信银行管理层曾介绍，“新零售”服务理念的区别在于更注重客户导向，更注重共同富裕下的全客户服务，更注重做全功能零售银行，更注重整体“新零售”能力体系的系统升级更注重全产品和全行统一品牌下的能力扩张。

今年3月，兴业银行董事长吕家进在2021年度业绩会议上透露，该行将推进组织改革，建设“强大的总行，敏捷分行”组织制度，实施科技、零售、企金三条线改革。

工业银行将零售客户集中分为财富管理、消费信贷、商业信贷和长尾客户集团。具体调整方案为：设立零售平台部门、公共客户、长尾客户远程集中运营；设立零售财富部门，强调资产配置理念，协调零售、企业资金、银行间财富管理；设立零售信贷部门，深化零售信贷业务集约化经营，加强消费信贷和商业信贷业务的创新发展。

调整后，工业银行零售板块由零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心组成“五部”零售平台部是基础，其余四个部门是重点业务线。

兴业银行高管在业绩说明会上表示，通过这次零售结构调整，兴业银行试图改变零售结构“存贷汇投”四项基本业务格局不平衡，促进零售业务全面增长，不断提高零售收入比例，使零售业务有效发展“压舱石”。同时，强调该组织结构的改革是新一轮改革的一部分。工业银行应从评估、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设、人才队伍结构调整等方面进行一系列改革，更好地提高财富银行的竞争力。

2021年，平安银行对零售业务线进行了梳理和重组，从组织结构上分为三个部分：基础零售、消费金融和私人银行财富。相应的业务逻辑是：平安银行将零售业务分为大众客户；消费和商业贷款的发放和管理；中高净值客户的财富管理。具体调整如下：

将原“私钻事业部”和“网金及财富管理事业部”合并调整为“私人财富事业部”这是私人财富板块；增加私人财富板块；“基础零售部”，包括原零售网络金融部、大众事业部，承担智能平台和技术能力，主要负责网络银行、口袋银行、线下网点的运营管理，为基础零售部门；增设包容性金融部门，与汽车消费金融中心、零售业务和消费贷款部门、信用卡中心共同建设为消费金融部门。经过这次调整，大型零售内部业务可以在“客户”为中心进行产品组合联动。