瑞星员工黄晨曦被调到营销增长系统技术开发团队担任工程师

幸运咖啡发展曲线的背后：除了名字，一切都变了。

武汉光谷有许多大学，年轻人聚集在一起“圣地”瑞幸在这里有38家门店。

作为该地区的区域运营经理，严超巡店时，经常可以看到大学生小心翼翼地把手提包和联名杯套放进书包里作为纪念品。

有些人甚至找到了店员，问他们是否可以把从店里撤下来的产品海报送给他们收藏。用严超的话说，瑞星已经成为许多年轻人心中的民族品牌。

两年前，这样的场景似乎完全难以想象。当时，幸运的是，遭受了疫情和美国股市风暴的双重影响，陷入了舆论风暴，商店业务受阻，内部人士摇摆不定。

像许多同事一样，风暴中心的严超记不清是什么具体事件带来了节点变化，但他能清楚地感受到自己所经历的故事曲线。这条线有早期的快速演变、震荡的黑暗时刻和随后的逆转。

这是瑞幸的逆转曲线，与中国新消费发展的曲线悄然一致。曲线的背后是瑞幸人的效率、坚持、努力和自信带来的转变。

所有幸运的人都分享了命运的曲线。这是一个隐藏力量的故事，也是观察中国商业的优秀样本。

一、快速演变：效率加持下的激荡

2018年，董建业还在北京从事设备管理工作，通过瑞星的免费活动，首次喝到现磨咖啡。

浓郁的香气，与速溶完全不同的味道，让他感到新奇。幸运的价格对他来说是可以接受的，然后他经常去附近的幸运买一杯咖啡，然后他从幸运的常客变成了幸运的一员。

那是瑞幸快速扩张的一年。2017年10月，瑞幸咖啡银河系SOHO试营业；2018年9月，门店总数突破1000家；当年12月25日，瑞星上海新世界大丸百货开业，这是其第2000家门店。

2018年，瑞星共售出9000万杯咖啡。在他们的买家中，有许多像董建业这样的瑞星员工。

瑞星广州分公司运营经理黄家勇在加入瑞星之前，在咖啡行业工作多年，但对国内咖啡的印象一直停留在传统的连锁咖啡店和独立咖啡店模式：窗户干净，商务服装顾客推开门，买一杯咖啡，坐在窗前品尝。

加入瑞星的第一天，黄家勇在瑞星厨房店看到了一种完全不同的模式。十多平方米的商店里有两台咖啡机、制冰机、冰箱和其他设备；顾客在网上下单，然后直接去商店拿走准备好的咖啡。店里人不多，但每个人都很忙。

小店换来了高坪效，App订单降低了店内人员的成本，而快速取店的模式似乎更符合中国人对咖啡功能的需求。这种模式使一切忙碌而高效。效率也成为他对幸运的第一印象。

效率也是瑞星快速发展的助推器。瑞星的扩张速度源于其不同于同行的运营效率。这种效率不是盲目加速，而是拥抱科技、消费者和务实精神。

这与黄嘉勇之前的经历完全不同。对于需要匆忙上班的人来说，瑞星可以让他们喝速溶以外的更好的咖啡。出于对瑞星模式的认可，黄嘉勇选择加入瑞星。

正式入职后，快节奏扩张带来的忙碌迎面而来。用黄嘉勇的话说，“人手不够，什么都不够，”。来店里拿咖啡的顾客络绎不绝，员工每天从早到晚都很忙。记忆中，当时公司不断选址、开店、验收、培训师、分公司管理会议于周六上午举行。

在黄嘉勇看来，虽然那段时间很忙，但并不难，因为一切都在肉眼可见地好转。

当时瑞幸的曲线加速绘制，也与当年国内新消费的发展背景不谋而合。

支撑幸运快速发展的是更适合国内市场的商业模式、快速调整的节奏、数字技术的应用以及对产品和效率的双重追求。APP与大数据算法一起，瑞星可以为每个用户量身定制折扣来吸引客户，并可以更准确地推荐产品或广告。

在门店的日常管理和运营中，瑞星通过大数据驱动等技术，逐步系统化所有管理功能，如值班全移动办公、自动调度、物料自动订购等+解冻等，最终实现降本增效。

黄嘉勇刚入职时，店内没有一套通用的排班系统。他建议总部是否可以添加相应的系统工具。当年6月，他得知自己的建议已经采纳，同事们正在安排相关程序。

9月回到广州后，自动排班系统已经上线。

那一年，瑞幸召开了多次新闻发布会，业务不断扩大，体系不断完善，黄嘉勇负责的门店也越来越多。

2019年5月，瑞幸在纳斯达克上市，刷新了一家公司从成立到成立的新公司IPO最短的时间。

二、震荡的黑暗时刻：面对低谷定风波

没有人能预料到震荡的发生。

2020年4月3日，还在北京门店兼职的董建业突然接到店长的电话，让他去店里支援。

这是瑞星遭遇美股风暴后的第二天。外媒质疑瑞星模式，国内舆论也一片哗然。在全国各地，瑞星门店的销量没有下降，而是上升了。一些消费者担心消费券无效，希望尽快将优惠券兑换成咖啡。全国各地的商店都爆炸了。4月3日上午，各大社交平台被瑞星击败“小蓝杯”刷屏，甚至有人直呼“这可能是我收到的最后一杯幸运，值得纪念”。

瑞幸曲线进入波动范围，当时考验瑞幸人的韧性。

董建业还记得那天打开瑞幸的那一天APP，曾经刷新不出门店列表，大量订单涌入系统。一个送货员下午送了100多杯。

董建业问店长风暴会对他们产生什么影响。店长让他放心：只要瑞幸没有倒闭，你就可以继续这样做。一段时间后，工资照发，补贴依然存在，员工逐渐停止谈论风暴。在董建业所知道的范围内，没有一家店关门。

当许多人认为幸运会倒下时，它会奇迹般地生存下来，甚至以产品质量和商店服务赢回消费者。这曾经引起了反思：幸运的遗产不是股票市场价值，而是消费者对美味、廉价咖啡产品本身的需求。

也许这是瑞星精神的两个层面，一是员工对企业的坚持，二是公司对核心产品质量的坚持。

第二波冲击来自疫情。当时，武汉在疫情中带来了漫长的疫情。“暂停”键后，即将迎来重启时刻。

随着城市复苏，瑞幸处于战略层面“重启”-从原来的高调扩张到精细化操作策略。

2021年初，瑞星员工黄晨曦被调到营销增长系统技术开发团队担任工程师。他接管了一个面临严峻考验的系统。瑞星依托技术的营销体系可以说在消费品行业处于领先地位。随着公司战略的调整，优惠券的发放逐渐进入精细化管理阶段，业务方面的需求逐渐增加。原来广泛的系统设计已经不能满足业务发展的需要。

为了更好地支持业务需求，他和同事经常加班到深夜。他们一点一点优化原系统，系统报警次数慢慢减少，卡券异常反馈慢慢消失。同时，为了快速响应业务端的需求，他们在团队中leader在黄晨曦的领导下，同事们开始将需求相似的功能沉淀成模块，实现标准化。

2022年1月，瑞幸App5.0版上线，黄晨曦和同事们对系统进行了全面优化。根据客户的使用场景，优化页面涉及每个客户看到的页面，根据个人信息不同。这也是公司精细化运营策略的一部分，更有效地利用现有流量。

黄晨曦的技术团队通过对瑞星后台系统的全面升级，及时响应各种突发事件。无论是发放百万级优惠券，还是生椰子拿铁等爆款产品带来的流量激增，系统都没有异常。“我们已经有了一定的余量来应对一些紧急情况。”

正是这些经历过疫情风暴，依然坚守岗位的人，用韧性和坚持，让瑞幸曲线度过震荡区间，摆脱风暴。

资本的嗅觉总是敏锐的，他们发现了公司正在发生的变化。2021年4月，瑞星宣布完成2.5亿美元的资本融资。